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优化布局结构 创新业务模式 推动新形势下境外业务持续高质量发展——三峡国际“十四五”国际化经营思路与举措

发布时间:2022-01-28

2021年是我国“十四五”开局之年,作为中国长江三峡集团有限公司(以下简称“三峡集团”)国际化经营的重要平台,三峡国际能源投资集团有限公司(以下简称“三峡国际”)克服新冠疫情影响,聚焦“改革”“发展”两个关键词,通过优化战略规划管理体系,培养投资核心能力,不断优化业务布局和结构,创新业务发展模式,实现了“十四五”良好开局。

实现逆势增长  打造“十四五”良好开局

三峡国际成立于2011年,10年来,公司聚焦全球清洁能源投资开发,先后成立了欧洲公司、南亚公司、巴西公司和拉美公司四大区域公司,分别负责相关市场的投资和运营管理,业务遍及全球 20个国家和地区,涉及水电、风电、光伏等清洁能源发电领域。其中,三峡欧洲公司是葡萄牙电力公司第一大股东;三峡南亚公司是唯一一家在巴基斯坦同时投资建设水电和风电的独立发电投资商,已有3个风电场投运,在建的卡洛特水电站项目是迄今唯一被纳入中巴两国政府联合声明的水电投资项目;三峡巴西公司是巴西第三大发电企业,目前已拥有17座水电站、11座风电场和1家电能交易公司,装机规模超过800万千瓦;三峡拉美公司已成功进入哥伦比亚、墨西哥等国清洁能源市场。

2021年,在严峻的新冠疫情和不断收紧的监管形势下,三峡国际实现新增境外新能源装机约1 50万千瓦,成功进入西班牙、埃及、约旦等国清洁能源市场,境外项目建设和技术改造稳步推进,发电项目运营平稳,未发生重大安全质量事故和大规模新冠疫情感染事件。截至2021年11月,三峡国际资产总额约 1,000亿元,拥有境外已投运总装机约1,600万千瓦,公司员工总数约1,400人,其中外籍员工占比超过80%。

坚持规划先行  构建公司战略管理体系

三峡国际成立之初,通过成功实施葡萄牙电力公司并购,并借助与葡萄牙电力公司的合作,逐步进入欧洲和巴西清洁能源市场。随着业务的不断发展,尤其是近年来国际形势更加复杂多变,公司更加重视战略规划的引导作用,通过制定发展战略与规划,明确重点国别、重点领域和业务模式,努力实现从 “机会经营、项目导向”向“战略经营、规划导向”的转变。

2020年12月,三峡国际对公司组织机构进行了调整改革,在总部层面成立了战略规划部,为构建公司战略规划管理体系提供了组织保障。2021年,三峡国际先后编制了“十四五”发展规划和2021-2023年商业计划,初步构建了公司“战略规划-商业计划-综合计划-年度预算-绩效考核”的战略闭环管理体系,实现了规划计划与预算考核的初步衔接,并指导区域公司编制商业计划,推进公司战略在区域公司实施落地。

按照公司“十四五”发展规划,未来5年,三峡国际将全力实施“125”战略,即:“一个中心、两个目标、五个重点”。“一个中心 ”就是为三峡集团建成世界一流清洁能源集团贡献三峡国际力量;“两个目标”分别为管理提升目标(治理现代化、股权多元化、资产证券化、经营属地化)和经营发展目标(装机、收入、利润翻一番);五个重点即:积极获取增量,聚焦清洁能源;推进双轮驱动,创新业务模式;完善治理体系,深化国际接轨;有效管控风险,加强合规管理;打造人才队伍,培养核心能力。2021年,公司始终围绕“125”战略开展各项工作,确保各部门、各区域公司目标明确、方向一致、形成合力。

研究国别行业  为公司战略规划提供支撑

在国际业务拓展中,确定重点国别和重点行业是首要问题,也是防控国际化经营风险的关键。三峡国际高度重视国别和行业研究工作,成立了专门的团队,通过与研究机构和相关企业的合作,开展相关研究工作。

在国别研究上,三峡国际广泛收集国别资料,对拟进入国别的政治、经济、电力行业等进行深入分析,构建并不断优化国别模型。2021年,三峡国际在现有业务覆盖国别之外,从亚洲、拉美、欧洲和非洲地区筛选出 20个国家作为研究对象,在广泛收集权威性数据的基础上,完成相应国别市场研究报告,并选取40余项评价指标,利用国别模型多角度、全方位开展国别评估打分,确定国别优先度,为公司战略规划的编制和重点国别选择提供有力支撑。

在行业研究上,三峡国际在自身加强研究力量的基础上,通过设立科研专项课题、开展专题讲座和研讨等方式,与全球能源互联网发展合作组织、清华大学、华北电力大学、华为数字能源技术有限公司等加强合作,持续关注风电、光伏发电等新能源和储能、氢能、智慧能源等新业态,为公司 “十四五”及未来长期发展明确目标行业和重点业务领域。

整合专业团队  培养公司核心能力

作为产业投资者,三峡国际根据自身国际业务发展实际情况,重点强化公司在投资业务开发、电力生产运营管理、融资(资本运作)管理、风险管控、合规经营、环境与社区管理等方面的核心能力建设,培养了一支优秀的国际化人才团队。尤其是在投资并购核心能力建设上,公司整合原有4个按区域设立的投资业务部门,成立投资并购部,不断完善投资并购管理体系,形成了由投资并购部牵头,工程技术部、法律合规部、资产财务部等专业部门和各区域公司全程参与的跨部门、跨区域团队,有效提高了项目开发能力和工作效率。

三峡集团蕴藏着一大批具有专业知识水平、实践经验能力的技术专家、技术骨干和管理人才,三峡国际依托三峡集团,建立人才队伍“蓄水池”,吸引各类人才通过引入、借调、轮岗、挂职等多种方式加入三峡国际团队,对公司国际化业务发展和核心能力建设起到了巨大的推动作用。

实施双轮驱动  创新国际化经营模式

三峡国际目前的业务发展模式以并购为主,绿地建设项目较少,主要通过购买已运营发电项目,迅速扩大业务规模,并加强并购后的整合,优化电站运营管理,获取运营收益。

随着全球能源转型,传统化石能源企业纷纷进入清洁能源领域,使得风电、太阳能发电领域的竞争日益激烈,单纯依靠并购的方式获取运营资产愈发困难,利润率持续下降。为实现公司的可持续高质量发展,必须提升绿地开发能力,实施 “绿地 +并购 ”双轮驱动战略,探索绿地项目开发新模式。2021年,公司在获取绿地项目资源方面取得重大突破,在巴西成功获得约200万千瓦的新能源开发权,并通过并购项目包的方式,在获取运营资产的同时,获得部分绿地项目开发权,优化资产组合,不断创新国际化经营模式,提升可持续发展能力。

加强战略合作  实现产业链互利共赢

近年来,三峡国际通过在公司总部、区域公司和项目公司等多个层面引入战略投资者,实现股权多元化,形成“你中有我、我中有你”的股权架构,从而有效分散和防控风险。以三峡南亚公司为例,通过引入丝路基金和世界银行旗下的国际金融公司等战略投资者,在国际化经营理念、发展模式、国际市场融资、技术创新、环境保护、可持续发展、公司治理等方面的经验得到了快速积累,充分发挥各投资者的管理经验和优势,快速提升了公司在合规管理、环境社会治理(ESG)、投资和运营项目管理等方面的综合能力。

在推动产业链上下游合作上,三峡国际高度重视发挥三峡集团的品牌优势和核心竞争力,通过在项目层面联合国内水电行业的上下游企业编队出海,提升中国水电产业在国际市场上的整体竞争力,带动中国标准和技术装备“走出去 ”。以马来西亚沐若水电站项目为例,该项目由三峡集团牵头,长江设计院、水电八局、中国机械设备进出口总公司组成联合体共同实施,实现了多赢,获得了业主的高度赞誉,已成为中国企业编队出海 “走出去”的典范。

为应对当前复杂的全球政治经济形势,三峡国际与多家产业链上下游企业进行了深入交流,涵盖电力规划设计企业、承包工程单位、设备制造单位等。各方在沟通过程中均表达出强烈的合作意愿,共同研究确定了合作的基本原则,形成了初步的合作机制,在项目前期孵化期、施工建设期、电站运营期分别确定合作的模式。

在项目孵化期,通过成立联营体公司、设立基金等方式,共同孵化,约定成本承担方式和孵化成功后项目运作模式;在施工建设期,共同成立合资公司,由投资企业承担主要资金投入,其他企业可小比例参股,规划设计企业、施工企业和设备制造企业共同努力,确保工期和工程建设质量;在电站运营期,通过股权转让方式,实现退出或长期持有。

通过上述机制,充分发挥规划设计企业、施工企业、投资企业、设备制造企业的优势,满足4类企业的核心关注,确保研究院获取规划设计权、投资企业满足收益要求、施工企业获取项目建设权、设备制造企业实现产品销售。

突出党建引领  探索境外“大监督”体系

与国内相比,境外党建工作面临更加复杂的环境。如何发挥党组织的战斗堡垒作用,加强境外监督体系建设,是公司开展国际业务过程中必须解决的关键问题。

2021年,三峡国际结合自身境外实际情况,深入贯彻落实两个“一以贯之”,认真梳理党风廉政建设和反腐败工作协调机制成果,印发大监督建设方案,成立大监督管理委员会,修编大监督管理委员会工作规则,构建并运行与国际化经营相适应的大监督体系并形成制度性安排,不断加强对纪检、巡察、审计等内部监督力量统一领导。从监督计划制定、监督资源配置、问题线索处置、监督成果共享等方面加强协同联动和联检联查,形成问题会商、联动处置、成果共享、线索移送一体化的工作格局,实现“一查多果”“一果多用”,推动监督制度机制优势不断转化为治理效能。

(三峡国际能源投资集团有限公司党委书记、董事长  王禹)

文章来源:国际工程与劳务杂志 排版制作:张金茹 编审:张新明